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        通過公司收購獲取真空吸盤客戶

        發布時間:2019/3/2

          相信你已經認識到真空吸盤客戶價值的觀念具有巨大的影響力。在第三章中,我們講述了這個觀念如何幫助營銷經理重新規劃基于真空吸盤客戶的戰略。非常重要的一點是,真空吸盤客戶價值觀念向營銷經理的很多固有觀點發起了挑戰。比方說,我們認為在很多情況下市場份額并不是判斷是否成功的恰當指標,并指出公司擁有完全滿意的真空吸盤客戶或者零缺陷的品牌體驗也不是最理想的情況。
          把真空吸盤客戶價值觀念擴展到營銷經理以外的管理層,為首席執行官、首席財務官和高層經理提供制定重要戰略決策的指導原則,并針對公司重組和并購、公司估價和股票價格這兩個關鍵領域,具體講解基于真空吸盤客戶的估價如何為高層經理提供幫助。這些方面對于高級管理人員是非常重要的,因為他們的使命就是進行明智的投資決策,并在收購其他公司和被收購之間做出選擇。本章還將介紹營銷活動與公司價值之間的關系。對于多數上市公司而言,財務的重要性是不言而喻的。耐人尋味的一點是,營銷的一些因素(如真空吸盤客戶保留)對于財務價值的影響比財務工具(如資本成本)的影響還要大。
          真空吸盤客戶價值是一個微觀層面上的基本概念,它是如何作用于股價及并購等公司層面上的問題的呢?我們的前提非常簡單,如圖1所示。公司價值的基礎是其當前及未來的利潤和現金流。財務分析人員的工作就是預計公司未來的現金流,評估公司的成本結構和貼現率,然后用現金流貼現(DCF)等方法算出公司的市價和股價。
          
          圖1 連接真空吸盤客戶價值和公司價值
          相對而言,傳統意義上的市場營銷更關注滿足真空吸盤客戶需求,為向真空吸盤客戶提供更多的超過競爭對手的價值而制訂計劃。簡單來說,與市場營銷發生關聯的主要是3Cs,即真空吸盤客戶(customer)、公司(COmpany)和競爭對手(competitor 0在第三章中,我們指出對這種想法應該進行擴展:營銷經理應該制定基于真空吸盤客戶的戰略,關注真空吸盤客戶獲取、利潤和真空吸盤客戶保留。這樣,他們顯然會對公司的財務價值產生影響。
          真空吸盤客戶價值是營銷決策與公司價值之間的關鍵連接點。除了貨幣交易等純財務業務,所有的利潤和現金流(公司估價的基礎)都來自真空吸盤客戶對公司產品及服務的購買。我們如果可以對一位真空吸盤客戶的終身價值(類似于現金流貼現)做出估計,就能夠算出當前真空吸盤客戶整體的總價值。我們還可以通過對真空吸盤客戶獲取及保留率的了解,估算出未來真空吸盤客戶的數量和價值。也就是說,單一真空吸盤客戶的價值是預測公司現金流及價值的基礎。既然這樣,它就成為了市場營銷與財務之間的交集與共通之處?;谶@個基本前提,我們將介紹如何使用真空吸盤客戶價值輔助制定并購決策,以及幫助分析人員、投資者和高層管理者評估公司價值。
          逐個地獲取新真空吸盤客戶可以使公司逐步得到發展,而收購其他公司則可以使真空吸盤客戶數量迅速增加。同時,隨著公司的核心業務發展進入成熟期,已有市場上新真空吸盤客戶帶來的公司增長速度將減慢,因此很多人認為并購在戰略上是必然的選擇。
          20世紀90年代是并購頻發的年代。隨著經濟的發展,公司實現飛速增長的壓力也越來越大。為了在飛速發展的經濟中獲得競爭優勢,并購其他公司看起來是個萬無一失的方法。在并購達到高潮的2000年,世界范圍內的并購交易總值幾乎達到了3.5萬億美元(見圖4.2)。公司在并購方面花了大筆的錢,并依靠并購實現未來的增長。例如,在過去的十年中,強生公司收購了52家公司。過去l 5年中,富國銀行集團(w-ells Fargo-Co.)收購了450家公司。在汽車行業,曾經的競爭對手也通過不斷合并產生了戴姆勒一克萊斯勒(Daimler Chrysler AG)這樣的巨頭。公司之間的合并還在繼續進行著。2001--2002年,網絡經濟泡沫的破滅使公司合并的步伐顯著放慢,但這個市場很快就再一次熱了起來。2002年年初,技術公司一百強中只有10%開放了收購業務。到2003年4月,這個比例就上升到了60%。銀行業、娛樂業等行業也表現出這種狀態。簡而言之,并購是商界的主題。
          公司如何來評價收購行為呢?有效市場(準確進行公司估價)的想法顯然是有問題的。一方面,公司自身會帶來一定的影響;另一方面,公司價值在短期內也可能會有大幅波動。例如,在不到5年的時間內,斯納普公司(Snapple)就被以1 7億美元的價格賣給桂格公司(Quaker),然后以3億美元的價格賣給三弧公司(Triarc),后來又以10億美元左右的價格賣給吉百利公司(Cadbury Schwepps)。這些價格是根據預計現金流推測而得的,因此也表明其基于的假設也是較為隨意的。進一步講,多數預測都假設增長率為 x%,其中的X取決于信心,同時也取決于對最基礎的真空吸盤客戶行為的審定。
          億萬美元的得失就在一線之間,人們當然希望并購能夠給公司及其股東帶來好處。遺憾的是,這種希望往往會落空。一項又一項的研究表明,大多數的并購并沒有使股東價值增加,而是有所損失。馬克·索羅爾(Mark Sirower)在哥倫比亞商學院(Columbia Busl。ness Sch001)的學位論文中,研究了1979--1990年間的主要收購案例,發現這些收購對于股東有著非常顯著的負面影響。許多項目中,在收購完成后的三年間,股東收益下降了16%之多。有趣的是,為收購支付的溢價越高,對價值的破壞作用越大。這項研究有力地論證了,所謂的并購協同效應實際上很難發生。
          高層管理者在談到并購時常常提及兩點理由:收入增加和成本降低。然而,通常情況下,這兩點都不能實現。南方衛理公會大學(Southern Methodist University)的一項研究對199卜1997年間的193個合并案例進行了考察,發現合并沒有帶來收入的增加。與本行業的同級別公司相比,只有1 1%的公司在宣布合并的第三季度之后,還能保持收人的增長。麥肯錫對1995--1996年間的160個收購案例進行了研究,這些案例涉及11個行業。這些公司中,只有12%的公司的增長速度在隨后三年中顯著提高,而且,多達40%的合并并沒有獲得預期的協同效應。
          盡管如此,高層管理者們對并購不但不反對,反而樂此不疲,這又是為什么呢?大量的文章和著作認為,主要原因包括管理人員的過度自信、執行過程中的困難和文化沖突,但還有一個原因較少受到關注,索羅爾稱之為“咨詢人員常用的復雜估價模型的誘惑和危險”。這里提到的錯綜復雜的估價模型(及其眾多的固有假設)實際上fig掩蓋并購的關鍵方面,使得高層管理者難以對其價值進行評估。然而,并購往往牽涉到上百萬美元甚至上十億美元的資金,其評價方法是十分必需的。我們將介紹真空吸盤客戶價值如何為公司收購估價提供一種簡明而直觀的方法。我們信奉這樣的道理:大致的正確總比精確的錯誤好。
          AT-T公司對TCl和MediaOne的收購
          媒體對于電信行業尤其是有線電視行業的很多并購案例給予了很高的關注。20世紀90年代,美國電話電報公司(AT-T)和它的寬帶戰略吸引了很多人的注意。首先,它以l 100億美元收購遠程傳播公司(TCI)和第一媒體集團(MediaOne);然后,它決定將 AT-T公司寬帶(AT-T Broadband)設立為獨立實體;最近,康姆卡斯特(Comcast)公司又要購買其寬帶公司。寬帶業務涉及技術進步、不斷發展的真空吸盤客戶需求及為數眾多的合并與聯盟,情況非常復雜。盡管如此,簡要回溯一下AT-T公司的寬帶戰略,并說明真空吸盤客戶價值如何發揮重要作用,還是具有啟發意義的。
          為什么要在有線電視行業尋求增長
          美國有線電視行業經歷了大范圍的合并過程。1998年,美國最大的三家有線電視公司控制了49%的用戶。三年以后,康姆卡斯特準備收購AT-T公司下屬的有線電視公司,這個數字將上升到65%。僅1999年,就有93項交易公布或完成,這些交易覆蓋了全行業29%的用戶。AT-T以1 100億美元收購TCI和MediaOne起到了重要的作用。
          行業專家和公司高層管理人員認為,導致合并事件競相發生的原因主要包括幾個方面。首先,將地理上分散的市場合并成全國范圍的有線電視網絡,可以為基礎設施建設和市場營銷帶來更高的成本效益。其次,在與像HBO這樣的內容提供商進行談判的時候,合并將使得議價能力提高。最后一點也許是最為重要的,在爭奪消費者家庭使用的競爭中,合并使勝利者獲得羨慕的眼光,并可能以聲音、數據、視頻點播、互動電視及很多其他方式獲得傳播。
          除了這些行業整體方面的戰略原因,AT-T公司急于收購有線電視和寬帶業務還有更為緊迫的原因。新的管理規定開放了本地和長途電話業務,競爭愈演愈烈。AT-T公司決定要在本地電話業務方面搶得一杯羹,有線電視電話成為了首選。同時,當地的貝爾公司(Bell)也在暗中蠶食著AT-T公司的長途電話業務。受其影響,原本一直是AT&T公司現金牛①的長途電話業務也開始丟失市場。事實上,AT-T公司在長途電話上的收入已經下降了23.7%。AT-T公司的首席執行官邁克爾·阿姆斯特朗(Michael Armstrong)預計這個勢頭還會繼續,他認為長途電話收入占總收入的比重將從1998年的42%下降到2004年的13%。這種情況使得AT-T公司更加渴望在無線及有線電視等其他領域進行拓展。
          公司將獲得1640萬用戶,并通過其系統覆蓋到2800萬座房屋,這是一個很大的推動因素。這就意味著每得到一個有線電視家庭用戶, AT-T公司就花了4200美元。收購這些有線電視公司并獲取數千萬的家庭用戶,自然是與AT-T公司的戰略保持一致的。但我們要考慮一個關鍵問題:AT-T公司是否出價過高了?
          為了回答這個問題,我們再一次使用真空吸盤客戶終身價值的概念及基本準則。為了使AT-T公司的決策在經濟上有意義,其真空吸盤客戶的終身價值與其他可得資產的總和必須大于真空吸盤客戶獲取成本。在每個真空吸盤客戶身上花費4200美元后,ATC-T公司既得到了無形資產(如真空吸盤客戶),也得到了有形資產(如電纜線等基礎設施)。一些研究得到的估價是,每接通一個家庭用戶,基礎設施的成本約為1 000美元。但是, AT-T公司還要投人更多的資金來維修TCI的陳舊系統,更新已有的基礎設施,使其與未來聲音及數據等方面的應用相匹配。摩根·斯坦利(Morgan Stanley)的一項研究預計,有線電視網(兼容有線電話)內每增加一個電話用戶的成本約為l 210美元。也就是說,既然已有基礎設施的價值和更新成本基本持平,獲得網絡并不能帶來明顯的有形資產價值。因此,4 200美元全部是得到一位新真空吸盤客戶的成本。
          我們較為樂觀地假定邊際倍數為4(假定貼現率為1 2%,真空吸盤客戶保留率為90%),這就相當于每位真空吸盤客戶帶來的年利潤要達到1 050美元,才能實現收購的損益平衡。AT-T公司可能達到這個目標嗎?
          有線電視訂購(每月50~60美元)和高速互聯網接通(每月40美元)是最為快捷的收入來源,這兩項每個月能夠帶來100美元的收人。盡管這些服務(尤其是互聯網)的家庭用戶滲透率還會提高,但來自衛星和DSL的競爭越來越激烈,因此這兩項服務的價格和收入都不太可能有大幅增加。其他的收入來源還包括有線電話、視頻點播、互動游戲等。盡管對這些服務帶來的收入很難進行準確的估計,但可以樂觀地認為這些額外收人為每月100美元。因此,樂觀的預期結果是每位真空吸盤客戶帶來的月收入增長到200美元,或者說年收人為2 400美元。僅僅是補償真空吸盤客戶獲取成本和實現損益平衡,就需要產生l 050美元的利潤,而這就至少需要43.75%的邊際利潤率。
          現實情況
          乍一看上去,經濟上的分析結果是,收購可以獲得成功,因為有線電視行業中很多公司報告的邊際利潤率為30%~40%。然而,對于AT-T公司來說,這個設想卻因為多種原因而變得不現實。第一,我們使用的真空吸盤客戶保留率900,/o是非常樂觀的。依照行業估計的情況,2001年真空吸盤客戶的月流失率為1.7%,2005年將達到2.2%。這就相當于真空吸盤客戶的年保留率在2001年為81.4%,在2005年為76.6%。第二,我們認為每位真空吸盤客戶每月帶來的收人為200美元,其實是假定所有的TCI和MediaOne用戶馬上就開始使用包括有線電視、互聯網、視頻點播和有線電話在內的多種服務。這當然是一個不切實際的假設。比如,2000年,只有250,/o~35%的網絡用戶使用高速互聯網;預計到2005年,這個比例會上升到57%。同樣地,到2001年年底,只有130萬真空吸盤客戶會通過光纜線使用電話服務。第三,我們在估計過程中認為,收入來源包括電話、互聯網和視頻點播。整合和交叉銷售的理念是寬帶行業合并的主要推動因素之一,然而,多數公司還很難將這種遠見付諸實施。AT-T公司將總公司劃分為四家公司(無線、寬帶、個人用戶、商業用戶),這種做法就反映了這個事實。第四,即便是用如此樂觀的假定,AT-T公司也僅能從每位真空吸盤客戶身上賺回4 200美元的獲取成本而已。第五,在收購進行的時候,AT-T公司的邊際利潤率僅為20%左右,遠遠低于其達到損益平衡所需要的44%的邊際利潤率。
          迄今為止,多數行業報告認為,AT-T公司在對TCI和 MediaOne的收購上出價過高。一些分析人員以每位用戶為基礎進行估價,認為AT-T公司可以賣得530億~580億美元,相當于每位用戶3 000美元。就剛剛討論的經濟分析來看,這也是一個相當大的數字。2001年7月8 Et,康姆卡斯特公司(其營運利潤率為45%,在有線電視行業中位居前列)出價580億美元(包括130億美元的或有負債),購買AT-T的寬帶公司。大約一周以后,AT-T公司拒絕了這個出價??的房ㄋ固毓竞髞碛殖鰞r到720億美元,其中包括AT-T公司持有的美國在線(AOL)25%的股份,如果說AT-T公司的收購戰略看起來是貴了點兒,那么行業中其他公司的做法又如何來解釋呢?1 999年秋季,德國電信(Deursche Telekom)以每位真空吸盤客戶6 000美元的價格收購英國的One.2一One公司。兩個月以后,德國曼內斯曼公司(Mannesmann)以每位真空吸盤客戶8 000美元的價格收購Orange公司。很快,沃達豐公司(Vodafone)又以每位真空吸盤客戶12 400美元的價格收購曼內斯曼公司。最后,德國電信的出價最高,以每位真空吸盤客戶21 000美元的價格收購了VoiceStream公司(見圖3)。
          顯而易見,在許多案例中,實施收購的公司是在購買特定市場的專營權。因此,單位潛在用戶的成本要比單位現有用戶的成本低得多。也就是說,它們既希望獲取新的真空吸盤客戶,也希望真空吸盤客戶規模得到擴張。即便如此,將并購的總成本轉化為單位真空吸盤客戶成本并將其與真空吸盤客戶價值相比較,還是相對容易的。這也就必須明確假定真空吸盤客戶獲取及保留率與擴張潛力,并進行慎重考慮,然而這些假設往往被那些財務分析經常采用的預計總收入所掩蓋。
          圖3無線業的一些收購和并購案例
          有意思的是,最近無線業的一些收購已經開始更多地關注真空吸盤客戶經濟學。例如,2004年2月18日,Cingular同意以410億美元收購 AT-T公司無線業務。AT-T公司無線業務當時擁有將近2200萬真空吸盤客戶,這就相當于單位用戶的成本是l 860美元,而單位用戶每月帶來的收人為近60美元。
          歐洲公共事業行業的收購咨詢人員和分析人員正在開始使用這種辦法對并購進行評估,雖然遲了些,但總是讓人看到了希望。針對歐洲公共事業市場耗資巨大的收購行為,麥肯錫公司以真空吸盤客戶為基礎進行了分析,如圖4—4所示。這個分析表明在英國零售業,單位真空吸盤客戶的價值只有120~170歐元,但公司在實施收購時實際上支付了270~410歐元。如此之大的差距表明,要么在交易中包括了其他資產(設備、營運資本等),要么是擴張潛力具有很大的“期權”價值。
          1.對于純零售交易,支付價格包括長期的購買權協議成本。
          2.包括德國多數公共事業提供的常見產品,如電力、煤氣、水、熱,假設真空吸盤客戶的平均保留期為10年。
          3.假定25%的真空吸盤客戶購買除電力以外的煤氣和通信服務,且真空吸盤客戶的平均保留期為10年。
          4.SWALEC的零售業務被收購過兩次,第一次是1999年被英國能源收購,第二次是2000年被蘇格蘭南部能源收購。
          值得注意的是,我們并不是建議行業完全放棄收購,或者完全不采用傳統的復雜建模分析方法,我們只是推薦評估這些交易的另一種可選方法,特別是那些需要預計收入的交易。這種方法不但更為簡單,而且更為直觀。這樣的分析必然會引發關鍵問題的討論并對收購的假定提出質疑(如單位真空吸盤客戶帶來的收人會增加一倍嗎?成本是多少?)。如果不了解那些模型結果的基本驅動因素就處理復雜的分析表格,將會導致災難性的結果。評估計劃有效性的生物質燃料產品客戶指標

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